…und aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘

Wir brauchen für die Zukunft der Schweizer Wirtschaft Leader mit Visionen. Leader, die andere Menschen für diese Visionen begeistern können und Gefolgschaft finden. Leader, die diese Ideen in Geschäfte umsetzen und aus der Schweiz in den globalen Markt hinaustragen können.

Genau so einen Leader habe ich letzten Freitag getroffen.

Ich war als Gast an die Generalversammlung der SOLOG Section Romande in Lausanne eingeladen. Die Offiziersgesellschaften leben von der Fronarbeit des Vorstandes und es ist mir ein Anliegen, diese Arbeit zu würdigen.
Die Versammlung begann mit einem Gastreferat von Dr. Nicolas Durand, CEO und Gründer von Abionic AG. Abionic ist ein Bio- und Nanotechnologie Start-up aus der EPFL in Lausanne und stellt medizinische Diagnosegeräte für Allergien her. Die Geräte erinnern mich an Apple, da eine innovative Mischung aus qualitativ hochstehender Hardware, benutzungsfreundlicher Software und führender (Bio-)Technologie. Dr. Durand hielt ein überzeugendes Referat über seine Vision, sein Produkt und die Herausforderungen eines Schweizer Start-ups in einer globalen Welt.
Nicolas Durand ist aber auch Oberleutnant in der Schweizer Armee und hatte militärisch Einblick in die Führung von der Gruppe bis Stufe Brigade. Er sagt von sich, er hätte die Führung seiner Unternehmung im Militär gelernt und machte folgende Aussagen für die Verwendung militärischer Führung in seiner Firma:
  • Die Führung einer Start-up ist manchmal wie die Führung im Gefecht. Mit Hochs und Tiefs, wechselnden Lagen, Unsicherheiten und notwendigen Entscheiden mit wenig Information. Als Chef muss man nahe bei der Truppe und Vorbild sein.
  • Die militärischen Führungstätigkeiten und den Aktionsplanungsprozess wendet er erfolgreich für die Produktentwicklung an. Natürlich angepasst, auf Englisch und mit zivilen Ausdrücken.
  • Für die Lösung von technischen Problemen verwendet er eine ‚Konzeptwand‘, wie sie für die Erarbeitung und Präsentation von Konzepten in der militärischen Stabsarbeit verwendet werden. So löste er erfolgreich komplexe technische Herausforderungen in wenigen Tagen.
  • Er hat das militärische Qualifikationswesen und das Beurteilungsformular an seine Bedürfnisse angepasst und verwendet es erfolgreich für die halbjährlichen Feedback-Gespräche mit seinen Mitarbeitern.
  • Das Organigramm seiner Unternehmung entspricht einer Kompaniestruktur. Er führt seine Unternehmung auch wie eine Kompanie.
Wenn er Journalisten oder Nicht-Militaristen erzählt, er hätte Leadership und Unternehmensführung im Militär gelernt, dann lachen diese häufig zuerst. Er sagt, wenn er es ihnen dann aber im Detail erklärt, dann verstehen sie und: „aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘.“

«Wir brauchen Leader, keine Manager»

Letzten Freitag nahm ich mir die Zeit, den Jahresrapport der Brigade blindée 1 in Lausanne zu besuchen. Eindrücklich die Ansprache des Kommandanten, Brigadier Yvon Langel. Sehr beeindruckt hat mich auch der Korpsgeist in der Brigade. Der Stolz des Kaders, ein Teil dieser Brigade zu sein, war am Rapport gut zu sehen und zu spüren.

Klare Worte sprachen auch Bundesrat Guy Parmelin und Madame Béatrice Métraux, conseillère d’Etat du Canton de Vaud: „L’Armée est le seul partenaire sur lequel les cantons peuvent compter en cas de catastrophe naturelle“. Es ist erfreulich, dass sich das Verständnis der Armee in Politik und Bevölkerung verändert. Die Armee ist nicht Selbstzweck, sondern einzig dazu da, unser Land und Leute in Katastrophe, Krise und Krieg zu helfen, schützen und nötigenfalls dafür zu kämpfen.

Eine der Aussagen des Kommandanten hat mir aus dem Herzen gesprochen, mich dann aber im Nachhinein zum Nachdenken angeregt. ‚Wir brauchen Leader, keine Manager‘. Genau so ist es. Nur – wie bekommen wir diese? Können wir als Chefs Leadership einfach einfordern oder ist es eine Kultur, die wir gezielt und sorgfältig aufbauen und pflegen müssen?

Leader bewegen Menschen. Leader haben eine klare Vorstellung, wohin sie gehen wollen und finden dafür Gefolgschaft. Das erreichen sie durch die Vermittlung des Sinns und durch persönliches Vorbild. Sie entfachen das Feuer in anderen Menschen für dieses Ziel.

Leader brauchen dafür ein Umfeld, welches sie selber inspiriert, fordert und zu Höchstleistungen anspornt. Ein Umfeld, welches ein Maximum an Handlungsfreiheit lässt. Sie brauchen Vorgesetzte, die vertrauen, begleiten, Fehler zulassen, eigene eingestehen und gemachte Fehler selber wieder korrigieren lassen.

Dieses Umfeld gilt es als Vorgesetzte zu schaffen. Wir erreichen dies mittels konsequent gelebter Auftragstaktik. Wir setzen anspruchsvolle, wenn möglich individuelle, Ziele. Wir begleiten unsere Unterstellten als Coach. Fehler lassen wir auch mal passieren, im Wissen, dass wir alle aus Fehlern am Nachhaltigsten lernen. Müssen wir eingreifen, machen wir dies immer über den Chef und lassen ihn selber entscheiden, wie er korrigieren will.

‚Micro Management‘, direkte Einflussnahme in den Verantwortungsbereich des Unterstellten oder zu viele und zu eng gesetzte Handlungsrichtlinien verhindern Leadership und machen aus uns und unseren Unterstellten Manager.

Leadership ist nicht ein Verhalten, welches wir von unseren Unterstellten einfordern können. Es ist eine Kultur, die wir als Chefs persönlich aufbauen und pflegen müssen.