Wie aus Fakten überzeugende Argumente werden

Die Geschäftsleitung der Firma Bionics AG sass versammelt im Sitzungszimmer und wartete gespannt auf die Präsentation von Gerhard Stoffel. Stoffel war Mitarbeiter einer externen Beratungsfirma. Diese wurde damit beauftragt, für Bionics eine Strategie für den Eintritt in den asiatischen Markt zu erarbeiten. Stoffel hatte einen hervorragenden Ruf in der Branche und wurde Thaler, dem CEO von Bionics, von einem Freund empfohlen. Stoffel war nicht nur ein erfahrener Berater mit Auslanderfahrung, sondern auch Offizier der Schweizer Armee.

Stoffel hatte zwischenzeitlich seinen Laptop angeschlossen und die Titelfolie der Präsentation wurde auf die Leinwand projiziert. Er begann zu sprechen: „Geschätzter CEO, sehr geehrte Mitglieder der Geschäftsleitung. Ich werde Ihnen in den folgenden dreissig Minuten Varianten für den Eintritt von Bionics in den asiatischen Markt präsentieren. Ich möchte, dass Sie am Schluss der Präsentation folgende Entscheide fällen…“.

Thaler war schon mal beeindruckt von der Einführung und dem strukturierten Vorgehen. Er hörte Stoffel weiter zu. Dieser präsentierte die Analyse der Faktoren Geschäftsziel, Zeit, Markt, Konkurrenz und eigene Möglichkeiten in Marketing und Produktpalette. Er machte klare Aussagen, kombinierte diese zu Erkenntnissen und leitete folgerichtig handlungsorientierte Konsequenzen ab. Die Analyse präsentierte er in je einer übersichtlichen Tabelle pro Thema mit vier Spalten. Thaler fiel die strukturierte Form des Vortrages auf: „Wir müssen zuerst Singapore gewinnen, weil es als Hub für den Markteintritt zentral liegt, die besten rechtlichen Voraussetzungen bietet und unsere Konkurrenz noch nicht da ist“. Stoffel präsentierte alle Konsequenzen mit der Begründung mit ‚weil‘.

Basierend auf den handlungsorientierten Konsequenzen bildete Stoffel drei Varianten für das Vorgehen, welche er übersichtlich nebeneinander grafisch darstellte. Unter jeder Variante befanden sich Vor- und Nachteile. Nach der Vorstellung der Varianten zeigte Stoffel eine Tabelle mit einer Nutzwertanalyse. Nachdem er Thaler und seine Geschäftsleitungskollegen um die Gewichtung der Kriterien bat, kristallisierte sich die Variante ‚Singapore‘, mit dem Produkt ‚Blutwertanalyse‘ und dem Marketingpartner ‚Blueline Asia Plc‘ als Favorit heraus.

Thaler schaute in die Runde. Seine Geschäftsleitungskollegen schienen alle ebenfalls einverstanden mit der Variante Singapore zu sein und so konnte der Entscheid einstimmig gefällt werden. Nach der Präsentation des Zeitplanes und der nächsten Schritte für das weitere Vorgehen verliess die Geschäftsleitung das Sitzungszimmer mit dem Gefühl, den richtigen Entscheid gefällt zu haben.

Vor einigen Tagen nahm ich als Experte am ‚100 km Marsch‘ der Generalstabsschule teil. Analog dem 100 km Marsch in der Offiziersschule stellt es die letzte Prüfung für die Anwärter dar. Anders als in der Offiziersschule geht es in der Generalstabsschule jedoch um die intellektuelle Leistung. Während zwei Tagen und einer Nacht, ohne Schlaf, beweisen die Anwärter ihr Können in der militärischen Stabsarbeit. Alle gelernten Prozesse, Produkte und das taktische Fachwissen, sowie Durchhaltefähigkeit, Wille und Präzision, werden ein letztes Mal vor der Brevetierung getestet.

Besonders beeindruckt hat mich einmal mehr die Überzeugungskraft der Analysemethode nach Aussagen (Fakten) – Erkenntnissen – Konsequenzen.
Beschrieben ist dieses Vorgehen in der FSO, dem Reglement für Führung und Stabsorganisation der Schweizer Armee (50040d). Das Reglement beschreibt Grundsätze, Prozesse und Organisation der militärischen Führung auf allen Stufen. Diese Führungstätigkeiten sind jedoch ohne weiteres auch in der zivilen Führung anwendbar. Die Teilnehmer von entsprechenden Kursen an der MIKA, oft Geschäftsleitungen von Firmen, die die Führung in Krisen und schwierigen Situationen üben, sind jeweils begeistert und überzeugt von den Resultaten und Systematik der militärischen Führung.

Bei der Analysemethode nach A-E-K geht es darum, zu relevanten Bereichen Aussagen zu sammeln, diese miteinander in Verbindung zu bringen um sie zu Erkenntnissen zu verdichten und daraus handlungsorientierte Konsequenzen abzuleiten. Probleme können damit systematisch, nachvollziehbar und umfassend analysiert und gleichzeitig die Ansätze für Lösungen erarbeitet werden.

Bei der Präsentation werden die Konsequenzen mit Hilfe der Erkenntnisse, basierend auf Aussagen, begründet, was aus den Fakten überzeugende Argumente werden lässt.

…und aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘

Wir brauchen für die Zukunft der Schweizer Wirtschaft Leader mit Visionen. Leader, die andere Menschen für diese Visionen begeistern können und Gefolgschaft finden. Leader, die diese Ideen in Geschäfte umsetzen und aus der Schweiz in den globalen Markt hinaustragen können.

Genau so einen Leader habe ich letzten Freitag getroffen.

Ich war als Gast an die Generalversammlung der SOLOG Section Romande in Lausanne eingeladen. Die Offiziersgesellschaften leben von der Fronarbeit des Vorstandes und es ist mir ein Anliegen, diese Arbeit zu würdigen.
Die Versammlung begann mit einem Gastreferat von Dr. Nicolas Durand, CEO und Gründer von Abionic AG. Abionic ist ein Bio- und Nanotechnologie Start-up aus der EPFL in Lausanne und stellt medizinische Diagnosegeräte für Allergien her. Die Geräte erinnern mich an Apple, da eine innovative Mischung aus qualitativ hochstehender Hardware, benutzungsfreundlicher Software und führender (Bio-)Technologie. Dr. Durand hielt ein überzeugendes Referat über seine Vision, sein Produkt und die Herausforderungen eines Schweizer Start-ups in einer globalen Welt.
Nicolas Durand ist aber auch Oberleutnant in der Schweizer Armee und hatte militärisch Einblick in die Führung von der Gruppe bis Stufe Brigade. Er sagt von sich, er hätte die Führung seiner Unternehmung im Militär gelernt und machte folgende Aussagen für die Verwendung militärischer Führung in seiner Firma:
  • Die Führung einer Start-up ist manchmal wie die Führung im Gefecht. Mit Hochs und Tiefs, wechselnden Lagen, Unsicherheiten und notwendigen Entscheiden mit wenig Information. Als Chef muss man nahe bei der Truppe und Vorbild sein.
  • Die militärischen Führungstätigkeiten und den Aktionsplanungsprozess wendet er erfolgreich für die Produktentwicklung an. Natürlich angepasst, auf Englisch und mit zivilen Ausdrücken.
  • Für die Lösung von technischen Problemen verwendet er eine ‚Konzeptwand‘, wie sie für die Erarbeitung und Präsentation von Konzepten in der militärischen Stabsarbeit verwendet werden. So löste er erfolgreich komplexe technische Herausforderungen in wenigen Tagen.
  • Er hat das militärische Qualifikationswesen und das Beurteilungsformular an seine Bedürfnisse angepasst und verwendet es erfolgreich für die halbjährlichen Feedback-Gespräche mit seinen Mitarbeitern.
  • Das Organigramm seiner Unternehmung entspricht einer Kompaniestruktur. Er führt seine Unternehmung auch wie eine Kompanie.
Wenn er Journalisten oder Nicht-Militaristen erzählt, er hätte Leadership und Unternehmensführung im Militär gelernt, dann lachen diese häufig zuerst. Er sagt, wenn er es ihnen dann aber im Detail erklärt, dann verstehen sie und: „aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘.“

NIBSILD

Leistungen sind eine mächtige Sprache für den Meldungsaustausch über militärische Hierarchiestufen hinweg sowie für die Kommunikation mit unseren Leistungsbezügern. Wir kennen und definieren diese Leistungen ja bereits als PQQZD, also Produkt, Qualität, Quantität, Zeit und Durchhaltefähigkeit.

Stellen Sie sich vor, wie der Kommandant der Stabskompanie am Tag der Mobilmachung für einen Einsatz dem Bataillon für den Transportzug einen Bestand von 18 AdA meldet. Was bedeutet diese Zahl? Sind es 18 Fahrer? Und wenn ja, welche Kategorien? Sind die Fahrer fahrtauglich? Sind die Fahrzeuge bereits gefasst? Wie viele davon sind einsatzbereit? 80% oder nur 60%?

Da haben Leistungen viel mehr Aussagekraft. Stellen Sie sich nun vor, der obige Kompaniekommandant meldet für die nächsten 24 Stunden eine Transportkapazität von 80 AdA sitzend oder 60 Palletten. Der Bataillonskommandant weiss nun genau, über welche Leistungen er verfügen kann.

Stellen Sie sich nun weiter vor, der Bataillonskommandant geht in den Abspracherapport mit Herrn Schlatter, einem zivilen Leistungsbezüger. Dieser braucht dringend einen Transport von 100 Paletten von A nach B. Im ersten Fall würde ihm der Bataillonskommandant sagen, dass er zur Zeit 18 AdA im Transportzug habe. Im zweiten Fall, dass er zur Zeit maximal 60 Paletten auf’s Mal transportieren, jedoch die nächsten 24 Stunden zwei Mal fahren könne. Selbstredend, dass Herr Schlatter mit der zweiten Aussage bedeutend mehr anfangen kann, als mit der ersten.

Leistungen sind nicht nur die Sprache, sondern auch die Drehscheibe für die Ausbildung und Führung. Aufgrund der Leistungen können Schulungsziele definiert und Übungen angelegt werden. Das Ausbildungscontrolling basiert auf denselben Leistungen und zeigt über alle Stufen die Leistungsfähigkeit der Einheiten. In der Führung können aufgrund der Verfügbarkeit von Leistungen Einsatzgliederungen  und Eventualplanungen erstellt werden.

P.S. NIBSILD steht für ‚Nicht in Beständen sondern in Leistungen denken‘