Früher war Mitdenken in der Armee noch erwünscht – heute ist es zwingend

„Früher war ein Mitdenken in der Armee noch erwünscht“, titelte kürzlich eine Schweizer Gratiszeitung. Angesprochen wurde der vermeintliche Schwund des Einflusses der Miliz in der Armee. Dazu wurde im gleichen Artikel auf passierte Fehler und vermeintliche Skandale der letzten Zeit verwiesen.

Mit dreissig Jahren Erfahrung als Milizoffizier, heute Kommandant einer Milizbrigade, kann ich dieses falsche Bild nicht stehen lassen und mache mich an die Sache, die Bedeutung der Miliz in der Schweizer Armee korrekt darzustellen.

Wer macht was in der Armee?
Es gibt nur eine Schweizer Armee und unsere Armee funktioniert nur als Gesamtsystem. Lediglich für das bessere Verständnis der nachfolgenden Erläuterungen gliedere ich in Verwaltung, die Ausbildung sowie die Einsatzverbände.

  • Die Bearbeitung grosser Beschaffungsprojekte ist logischerweise eine Aufgabe der Verwaltung. Es wäre ja wohl wenig sinnvoll, wenn Milizoffiziere im WK ein neues Waffensystem beschaffen würden. In der Verwaltung arbeiten unter anderem auch Berufsoffiziere. Alle Beschaffungen erfolgen nach strikten Vorgaben und unter direkter Aufsicht der Politik. Diese entscheidet auch über Budget und in letzter Instanz Wahl des Herstellers. Hier ist der Einfluss der Miliz als Staatsbürger gefragt.
  • In den Rekrutenschulen bilden wir jedes Jahr rund 20’000 junge Schweizerinnen und Schweizer zu Soldaten aus. Die Berufsmilitärs bilden einerseits die militärischen Kompetenzen im Fachdienst aus und coachen andererseits die Milizkader, welche so eigene Erfahrung in der Führung sammeln können. Mit der Weiterentwicklung der Armee (WEA) wird die Verantwortung der Miliz noch ausgeprägter. Die Miliz wird auch in der Ausbildung die Führungsverantwortung tragen.
  • In den Brigaden führen die Milizkader die Gruppen, Züge, Kompanien und Bataillone. In den Wiederholungskursen bereiten wir uns auf mögliche Einsätze vor. Dabei spielt es keine Rolle, wer was von Beruf ist. Die Aufgaben in Übungen und Einsätzen sind für alle dieselben, unabhängig davon, ob jemand Kranführer, Direktor oder Berufsmilitär ist. Von den knapp 40 Kompaniekommandanten in meiner Brigade arbeiten nur gerade fünf als Berufsoffizier. Der einzige Unterschied zu ihren Kameraden aus der Privatwirtschaft ist, dass sie nach dem WK oder Einsatz wieder für die Armee in Verwaltung oder der Ausbildung arbeiten. Der Miliz stehen alle Funktionen, bis zum Brigadekommandanten, offen.

Zunehmende Top-Down Mentalität?
Es war schon immer eine zwingende Eigenschaft von Armeen, Polizeikorps, Feuerwehren, Boots- und Flugzeugcrews, dass unter Belastung und Zeitdruck entschieden und geführt werden muss. Das war „früher“ genau so wie heute. Wenn die Feuerwehr vor dem brennenden Haus steht, das Schiff in den Sturm gerät oder im Flugzeug ein Triebwerk ausfällt, geht es nicht mehr um möglichst kreative Ideen oder individuelle Befindlichkeiten, sondern um rasches und entschlossenes Handeln.
In der militärischen Entscheidungsfindung – übrigens eine Methode die auch für ziviles Krisenmanagement erfolgreich gelehrt und gelernt wird – gibt es die Phase der Analyse, mit der Lagebeurteilung, und der Synthese, mit der Bildung von Varianten. In diesen Phasen sind Intelligenz, Vielfalt und Erfahrung nicht nur erwünscht, sondern zwingend. Wenn dann aber unter Anwendung transparenter Kriterien entschieden wurde, ist fertig diskutiert. Wer sich bis dann nicht einbringen wollte oder keine überzeugenden Argumente fand, verhält sich loyal. Ist der Entschluss einmal gefasst, wird umgesetzt. Das galt gestern wie heute von oben bis unten.

Passieren in letzter Zeit mehr Fehler?
In den Brigaden wird ausschliesslich durch die Miliz geführt. Zwecks Führungsausbildung der Kader auch in den Rekrutenschulen. Als Chef und Leader praktische Erfahrung sammeln zu können, ist ein Alleinstellungsmerkmal militärischer Führungsausbildung. Dabei lassen wir im Rahmen der Sicherheitsbestimmungen bewusst Fehler zu. Nach jedem Einsatz und Training besprechen wir die gemachten Fehler und ziehen unsere Lehren daraus. Nur diese Fehlerkultur erlaubt es uns zu lernen und besser zu werden. Diese Fehler führen manchmal zu Wartezeiten. Sie führen dazu, dass eine Übung oder ein Auftrag wiederholt werden muss, bis es „sitzt“. Sie führen dazu, dass das Essen zu spät kommt oder schon kalt ist. Solange wir daraus lernen, ist diese manchmal als „Leerlauf“ empfundene Zeit gut investiert.

Werden hohe Stellen zunehmend durch Berufsoffiziere besetzt?
Damit können nur die sogenannten „Generäle“ oder höheren Stabsoffiziere wie Brigadiers, Divisionäre und Korpskommandanten gemeint sein, da der Miliz in den Brigaden alle Funktionen offen stehen. Wie viele Firmen kennen Sie, in denen der CEO, COO oder CFO seine Funktion nur nebenamtlich während dreier Wochen pro Jahr wahrnimmt? Keine. Genau deshalb sind auch die Generäle Angestellte der Armee. Ich bin einer davon. Als ehemaliger Milizoffizier wurde ich eingestellt, um eine Brigade zu führen. Mit meinen 30 Jahren Erfahrung in der Privatwirtschaft, sei es als Angestellter, Unternehmer oder Manager, wüsste ich schlichtweg nicht, wie ich das Kommando dieser Brigade in wenigen WK-Wochen pro Jahr oder mit einem Teilzeitpensum wahrnehmen sollte. Deshalb bin ich Berufsmilitär. Ich führe mein Kommando nach denselben Grundsätzen, mit der selben Überzeugung und Leidenschaft wie als Milizoffizier.

Ist Mitdenken erwünscht?
Wir führen in unserer Milizarmee konsequent mit Auftragstaktik. Das heisst wir bilden unsere Kader gut aus, geben ihnen anspruchsvolle Aufträge und die notwendigen Mittel, dann lassen wir sie arbeiten und greifen nur ein, wenn die Sicherheit gefährdet ist. Wir führen nicht deshalb so, weil es im Dienstreglement geschrieben steht, sondern weil es der einzige Führungsstil ist, der im Einsatz funktioniert. Zudem passt es zu unserer Schweizer Kultur und ist zwischenzeitlich gar in unserer DNA verankert.

Mit der konsequenten Ausrichtung auf mögliche Einsätze ist offensichtlich, dass Mitdenken in der heutigen Armee nicht nur erwünscht, sondern zwingend notwendig ist.

«Wir brauchen Leader, keine Manager»

Letzten Freitag nahm ich mir die Zeit, den Jahresrapport der Brigade blindée 1 in Lausanne zu besuchen. Eindrücklich die Ansprache des Kommandanten, Brigadier Yvon Langel. Sehr beeindruckt hat mich auch der Korpsgeist in der Brigade. Der Stolz des Kaders, ein Teil dieser Brigade zu sein, war am Rapport gut zu sehen und zu spüren.

Klare Worte sprachen auch Bundesrat Guy Parmelin und Madame Béatrice Métraux, conseillère d’Etat du Canton de Vaud: „L’Armée est le seul partenaire sur lequel les cantons peuvent compter en cas de catastrophe naturelle“. Es ist erfreulich, dass sich das Verständnis der Armee in Politik und Bevölkerung verändert. Die Armee ist nicht Selbstzweck, sondern einzig dazu da, unser Land und Leute in Katastrophe, Krise und Krieg zu helfen, schützen und nötigenfalls dafür zu kämpfen.

Eine der Aussagen des Kommandanten hat mir aus dem Herzen gesprochen, mich dann aber im Nachhinein zum Nachdenken angeregt. ‚Wir brauchen Leader, keine Manager‘. Genau so ist es. Nur – wie bekommen wir diese? Können wir als Chefs Leadership einfach einfordern oder ist es eine Kultur, die wir gezielt und sorgfältig aufbauen und pflegen müssen?

Leader bewegen Menschen. Leader haben eine klare Vorstellung, wohin sie gehen wollen und finden dafür Gefolgschaft. Das erreichen sie durch die Vermittlung des Sinns und durch persönliches Vorbild. Sie entfachen das Feuer in anderen Menschen für dieses Ziel.

Leader brauchen dafür ein Umfeld, welches sie selber inspiriert, fordert und zu Höchstleistungen anspornt. Ein Umfeld, welches ein Maximum an Handlungsfreiheit lässt. Sie brauchen Vorgesetzte, die vertrauen, begleiten, Fehler zulassen, eigene eingestehen und gemachte Fehler selber wieder korrigieren lassen.

Dieses Umfeld gilt es als Vorgesetzte zu schaffen. Wir erreichen dies mittels konsequent gelebter Auftragstaktik. Wir setzen anspruchsvolle, wenn möglich individuelle, Ziele. Wir begleiten unsere Unterstellten als Coach. Fehler lassen wir auch mal passieren, im Wissen, dass wir alle aus Fehlern am Nachhaltigsten lernen. Müssen wir eingreifen, machen wir dies immer über den Chef und lassen ihn selber entscheiden, wie er korrigieren will.

‚Micro Management‘, direkte Einflussnahme in den Verantwortungsbereich des Unterstellten oder zu viele und zu eng gesetzte Handlungsrichtlinien verhindern Leadership und machen aus uns und unseren Unterstellten Manager.

Leadership ist nicht ein Verhalten, welches wir von unseren Unterstellten einfordern können. Es ist eine Kultur, die wir als Chefs persönlich aufbauen und pflegen müssen.