«Wir brauchen Leader, keine Manager»

Letzten Freitag nahm ich mir die Zeit, den Jahresrapport der Brigade blindée 1 in Lausanne zu besuchen. Eindrücklich die Ansprache des Kommandanten, Brigadier Yvon Langel. Sehr beeindruckt hat mich auch der Korpsgeist in der Brigade. Der Stolz des Kaders, ein Teil dieser Brigade zu sein, war am Rapport gut zu sehen und zu spüren.

Klare Worte sprachen auch Bundesrat Guy Parmelin und Madame Béatrice Métraux, conseillère d’Etat du Canton de Vaud: „L’Armée est le seul partenaire sur lequel les cantons peuvent compter en cas de catastrophe naturelle“. Es ist erfreulich, dass sich das Verständnis der Armee in Politik und Bevölkerung verändert. Die Armee ist nicht Selbstzweck, sondern einzig dazu da, unser Land und Leute in Katastrophe, Krise und Krieg zu helfen, schützen und nötigenfalls dafür zu kämpfen.

Eine der Aussagen des Kommandanten hat mir aus dem Herzen gesprochen, mich dann aber im Nachhinein zum Nachdenken angeregt. ‚Wir brauchen Leader, keine Manager‘. Genau so ist es. Nur – wie bekommen wir diese? Können wir als Chefs Leadership einfach einfordern oder ist es eine Kultur, die wir gezielt und sorgfältig aufbauen und pflegen müssen?

Leader bewegen Menschen. Leader haben eine klare Vorstellung, wohin sie gehen wollen und finden dafür Gefolgschaft. Das erreichen sie durch die Vermittlung des Sinns und durch persönliches Vorbild. Sie entfachen das Feuer in anderen Menschen für dieses Ziel.

Leader brauchen dafür ein Umfeld, welches sie selber inspiriert, fordert und zu Höchstleistungen anspornt. Ein Umfeld, welches ein Maximum an Handlungsfreiheit lässt. Sie brauchen Vorgesetzte, die vertrauen, begleiten, Fehler zulassen, eigene eingestehen und gemachte Fehler selber wieder korrigieren lassen.

Dieses Umfeld gilt es als Vorgesetzte zu schaffen. Wir erreichen dies mittels konsequent gelebter Auftragstaktik. Wir setzen anspruchsvolle, wenn möglich individuelle, Ziele. Wir begleiten unsere Unterstellten als Coach. Fehler lassen wir auch mal passieren, im Wissen, dass wir alle aus Fehlern am Nachhaltigsten lernen. Müssen wir eingreifen, machen wir dies immer über den Chef und lassen ihn selber entscheiden, wie er korrigieren will.

‚Micro Management‘, direkte Einflussnahme in den Verantwortungsbereich des Unterstellten oder zu viele und zu eng gesetzte Handlungsrichtlinien verhindern Leadership und machen aus uns und unseren Unterstellten Manager.

Leadership ist nicht ein Verhalten, welches wir von unseren Unterstellten einfordern können. Es ist eine Kultur, die wir als Chefs persönlich aufbauen und pflegen müssen.

Die sechs Antworten auf Bedrohungen unserer Sicherheit

Dieser Video-Clip gefällt mir aus drei Gründen sehr gut.

Erstens stellt er die Bedrohungen unserer Sicherheit sehr realistisch dar. Über Bedrohungen zu sprechen ist nicht angenehm und schon gar nicht beliebt. Oder wer hört gerne dem Safety-Briefing im Flugzeug zu, wer macht gerne die jährliche Evakuationsübung im Bürogebäude mit und wer lädt gerne den Versicherungsvertreter ein um über Brand, Diebstahl und Wasserschaden zu reden? Wer öffentlich über Bedrohungen zu sprechen wagt, muss sich auch schon mal von der Presse Alarmismus vorwerfen lassen, er sei paranoid oder wünsche sich diese Szenarien.

Zum Zweiten zeigt der Film anschaulich die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten unserer Armee. Sei es zusammen mit der Polizei bei Schutzaufgaben, bei Evakuationen aus von der Umwelt abgeschnittenem Gelände, bei der Versorgung der Bevölkerung in der Not, im Sanitätsdienst oder dann zur Abwehr von bewaffneten Aggressoren.

Und zuletzt zeigt er diese Einsatzmöglichkeiten als Antwort auf die Bedrohungen unserer Sicherheit. Die Armee ist nicht Selbstzweck. Der einzige Zweck der Armee ist es, unserem Land und Leuten im Fall von Katastrophen, Krisen oder Krieg zu helfen, sie zu schützen oder für diese zu kämpfen.

NIBSILD

Leistungen sind eine mächtige Sprache für den Meldungsaustausch über militärische Hierarchiestufen hinweg sowie für die Kommunikation mit unseren Leistungsbezügern. Wir kennen und definieren diese Leistungen ja bereits als PQQZD, also Produkt, Qualität, Quantität, Zeit und Durchhaltefähigkeit.

Stellen Sie sich vor, wie der Kommandant der Stabskompanie am Tag der Mobilmachung für einen Einsatz dem Bataillon für den Transportzug einen Bestand von 18 AdA meldet. Was bedeutet diese Zahl? Sind es 18 Fahrer? Und wenn ja, welche Kategorien? Sind die Fahrer fahrtauglich? Sind die Fahrzeuge bereits gefasst? Wie viele davon sind einsatzbereit? 80% oder nur 60%?

Da haben Leistungen viel mehr Aussagekraft. Stellen Sie sich nun vor, der obige Kompaniekommandant meldet für die nächsten 24 Stunden eine Transportkapazität von 80 AdA sitzend oder 60 Palletten. Der Bataillonskommandant weiss nun genau, über welche Leistungen er verfügen kann.

Stellen Sie sich nun weiter vor, der Bataillonskommandant geht in den Abspracherapport mit Herrn Schlatter, einem zivilen Leistungsbezüger. Dieser braucht dringend einen Transport von 100 Paletten von A nach B. Im ersten Fall würde ihm der Bataillonskommandant sagen, dass er zur Zeit 18 AdA im Transportzug habe. Im zweiten Fall, dass er zur Zeit maximal 60 Paletten auf’s Mal transportieren, jedoch die nächsten 24 Stunden zwei Mal fahren könne. Selbstredend, dass Herr Schlatter mit der zweiten Aussage bedeutend mehr anfangen kann, als mit der ersten.

Leistungen sind nicht nur die Sprache, sondern auch die Drehscheibe für die Ausbildung und Führung. Aufgrund der Leistungen können Schulungsziele definiert und Übungen angelegt werden. Das Ausbildungscontrolling basiert auf denselben Leistungen und zeigt über alle Stufen die Leistungsfähigkeit der Einheiten. In der Führung können aufgrund der Verfügbarkeit von Leistungen Einsatzgliederungen  und Eventualplanungen erstellt werden.

P.S. NIBSILD steht für ‚Nicht in Beständen sondern in Leistungen denken‘