Crisis Management: How preparation can save your organisation

I’m just coming back from an 48 hour staff training exercise. For a change, we didn’t train a military staff, but a group of international Executive MBA graduates. As part of their curriculum, they receive training in crisis management. The course is their last big challenge before graduation. The exercise took place in Fortress Saint-Maurice, 300 meters below ground. Self-evidently, down there is neither mobile phone reception nor luxury accommodation.

The definition of a crisis, in this non-military context, is a threat to an organization caused by an emergency running out of hand. Characteristics are immense time pressure, public attention, often enforced by media, and a blurred situation due to missing or wrong information.

IMD Business School, located in Lausanne, is one of the top five business schools worldwide. Only recently, the school has been ranked number two by Financial Times for their executive education program. IMD’s ambition is to develop the future global leaders and their strategy is consequently aligned to this vision. The approach builds on high-impact experience and practical work, rather than extensive lectures. The idea to partner with Swiss Armed Forces for training in crisis management grew out of the ambition to always ‚learn from the best‘.

The training was intense and inspiring for all parties involved. The 45 graduates were organized in four teams with eleven members each. Each team formed a staff structure, led by a chief-of-staff (COS) and supported by an assistant-chief-of-Staff (ACOS). The other team members built the functional cells, such as communication, operations and commercials. The scenario underlying the exercise was a generic airport. The severity and complexity of challenges during the exercise built-up more and more, culminating in a peak of passengers and aircrafts to be handled while the weather condition got adverse, a potential fuel contamination threatened operations and diplomatic flights had to be prioritized.

In order to succeed, a comprehensive set of processes, techniques and tools was introduced. Absorbing that much information was only possible because the graduates were intrinsically motivated to learn, practise and quickly improve based on the lessons learned out of the experience made.

The following procedures, techniques and tools were covered by the training:

  • The main process is to monitor the situation by holding recurring situation briefings. In a crisis, the pace of the staff is clocked by the briefing cycle. Besides updating the staff on the situation, the goal of a situation briefing is to decide whether to implement measures, trigger a contingency plan or to enter into a new action planning process.
  • The Swiss Armed Forces problem solving process follows five (plus two, 5+2) consecutive steps. It starts with (1) comprehending the problem, followed by (2) assessing the situation, deducting options for courses of action with a (3) decision and intension for one particular course of action, (4) developing a detailed and executable plan and finally (5) giving orders. In simple words, the process can be summarized as ‚understand – decide – communicate‘.
  • While planning an action, the steps of the problem solving process are handled in parallel by the commander and the staff. Specific briefings are held to synchronize the staff, share information and allow the commander to make decisions.
  • All relevant information to the management of the crisis is displayed on an ‚operations board‚. It shows the mission received, restrictions, the schedule, the status of own resources and a risk matrix, showing risks and threats. Visualization is key as well as keeping the content up-to-date at all times.
  • Practical media training. The lessons learned were to always have a positive key message prepared before going into the interview and to stick to the time table and hold up to your promises.

In a crisis situation, time will always be your enemy. Hence preparation is crucial and can be life-saving for your organisation. Implement the following three measures and you create the best possible condition to survive a crisis:

  • Build a crisis management organization before you need it. Cover and assign key roles such as Chief-of-Staff, Assistant-Chief-of-Staff, situation/intelligence, communication/media, operations and media cells. Make the necessary infrastructure available and make sure, it is available 24×7.
  • Prepare contingency plans for the highest impact risks and threats in your business. Those plans are based on a clear intent, an executable schedule and supporrting plans. Define and observe those triggers, e.g. KPI’s, already during the daily routine phase.
  • Practice your crisis management procedures on a regular basis, using realistic and challenging scenarios.

P.S. Congratulations to Staff Team #4. You were a great team, showing strong leadership, crisp and clear presentations and even with growing fatigue you have proven your will to perform and deliver. I wish you never get into a crisis situation. But if you do, I’m sure you’ll remember what you’ve learned during those 48 hours in the bunker: Immediately call in your crisis management staff and prepare for the situation briefing…

 

Wie aus Fakten überzeugende Argumente werden

Die Geschäftsleitung der Firma Bionics AG sass versammelt im Sitzungszimmer und wartete gespannt auf die Präsentation von Gerhard Stoffel. Stoffel war Mitarbeiter einer externen Beratungsfirma. Diese wurde damit beauftragt, für Bionics eine Strategie für den Eintritt in den asiatischen Markt zu erarbeiten. Stoffel hatte einen hervorragenden Ruf in der Branche und wurde Thaler, dem CEO von Bionics, von einem Freund empfohlen. Stoffel war nicht nur ein erfahrener Berater mit Auslanderfahrung, sondern auch Offizier der Schweizer Armee.

Stoffel hatte zwischenzeitlich seinen Laptop angeschlossen und die Titelfolie der Präsentation wurde auf die Leinwand projiziert. Er begann zu sprechen: „Geschätzter CEO, sehr geehrte Mitglieder der Geschäftsleitung. Ich werde Ihnen in den folgenden dreissig Minuten Varianten für den Eintritt von Bionics in den asiatischen Markt präsentieren. Ich möchte, dass Sie am Schluss der Präsentation folgende Entscheide fällen…“.

Thaler war schon mal beeindruckt von der Einführung und dem strukturierten Vorgehen. Er hörte Stoffel weiter zu. Dieser präsentierte die Analyse der Faktoren Geschäftsziel, Zeit, Markt, Konkurrenz und eigene Möglichkeiten in Marketing und Produktpalette. Er machte klare Aussagen, kombinierte diese zu Erkenntnissen und leitete folgerichtig handlungsorientierte Konsequenzen ab. Die Analyse präsentierte er in je einer übersichtlichen Tabelle pro Thema mit vier Spalten. Thaler fiel die strukturierte Form des Vortrages auf: „Wir müssen zuerst Singapore gewinnen, weil es als Hub für den Markteintritt zentral liegt, die besten rechtlichen Voraussetzungen bietet und unsere Konkurrenz noch nicht da ist“. Stoffel präsentierte alle Konsequenzen mit der Begründung mit ‚weil‘.

Basierend auf den handlungsorientierten Konsequenzen bildete Stoffel drei Varianten für das Vorgehen, welche er übersichtlich nebeneinander grafisch darstellte. Unter jeder Variante befanden sich Vor- und Nachteile. Nach der Vorstellung der Varianten zeigte Stoffel eine Tabelle mit einer Nutzwertanalyse. Nachdem er Thaler und seine Geschäftsleitungskollegen um die Gewichtung der Kriterien bat, kristallisierte sich die Variante ‚Singapore‘, mit dem Produkt ‚Blutwertanalyse‘ und dem Marketingpartner ‚Blueline Asia Plc‘ als Favorit heraus.

Thaler schaute in die Runde. Seine Geschäftsleitungskollegen schienen alle ebenfalls einverstanden mit der Variante Singapore zu sein und so konnte der Entscheid einstimmig gefällt werden. Nach der Präsentation des Zeitplanes und der nächsten Schritte für das weitere Vorgehen verliess die Geschäftsleitung das Sitzungszimmer mit dem Gefühl, den richtigen Entscheid gefällt zu haben.

Vor einigen Tagen nahm ich als Experte am ‚100 km Marsch‘ der Generalstabsschule teil. Analog dem 100 km Marsch in der Offiziersschule stellt es die letzte Prüfung für die Anwärter dar. Anders als in der Offiziersschule geht es in der Generalstabsschule jedoch um die intellektuelle Leistung. Während zwei Tagen und einer Nacht, ohne Schlaf, beweisen die Anwärter ihr Können in der militärischen Stabsarbeit. Alle gelernten Prozesse, Produkte und das taktische Fachwissen, sowie Durchhaltefähigkeit, Wille und Präzision, werden ein letztes Mal vor der Brevetierung getestet.

Besonders beeindruckt hat mich einmal mehr die Überzeugungskraft der Analysemethode nach Aussagen (Fakten) – Erkenntnissen – Konsequenzen.
Beschrieben ist dieses Vorgehen in der FSO, dem Reglement für Führung und Stabsorganisation der Schweizer Armee (50040d). Das Reglement beschreibt Grundsätze, Prozesse und Organisation der militärischen Führung auf allen Stufen. Diese Führungstätigkeiten sind jedoch ohne weiteres auch in der zivilen Führung anwendbar. Die Teilnehmer von entsprechenden Kursen an der MIKA, oft Geschäftsleitungen von Firmen, die die Führung in Krisen und schwierigen Situationen üben, sind jeweils begeistert und überzeugt von den Resultaten und Systematik der militärischen Führung.

Bei der Analysemethode nach A-E-K geht es darum, zu relevanten Bereichen Aussagen zu sammeln, diese miteinander in Verbindung zu bringen um sie zu Erkenntnissen zu verdichten und daraus handlungsorientierte Konsequenzen abzuleiten. Probleme können damit systematisch, nachvollziehbar und umfassend analysiert und gleichzeitig die Ansätze für Lösungen erarbeitet werden.

Bei der Präsentation werden die Konsequenzen mit Hilfe der Erkenntnisse, basierend auf Aussagen, begründet, was aus den Fakten überzeugende Argumente werden lässt.

NIBSILD

Leistungen sind eine mächtige Sprache für den Meldungsaustausch über militärische Hierarchiestufen hinweg sowie für die Kommunikation mit unseren Leistungsbezügern. Wir kennen und definieren diese Leistungen ja bereits als PQQZD, also Produkt, Qualität, Quantität, Zeit und Durchhaltefähigkeit.

Stellen Sie sich vor, wie der Kommandant der Stabskompanie am Tag der Mobilmachung für einen Einsatz dem Bataillon für den Transportzug einen Bestand von 18 AdA meldet. Was bedeutet diese Zahl? Sind es 18 Fahrer? Und wenn ja, welche Kategorien? Sind die Fahrer fahrtauglich? Sind die Fahrzeuge bereits gefasst? Wie viele davon sind einsatzbereit? 80% oder nur 60%?

Da haben Leistungen viel mehr Aussagekraft. Stellen Sie sich nun vor, der obige Kompaniekommandant meldet für die nächsten 24 Stunden eine Transportkapazität von 80 AdA sitzend oder 60 Palletten. Der Bataillonskommandant weiss nun genau, über welche Leistungen er verfügen kann.

Stellen Sie sich nun weiter vor, der Bataillonskommandant geht in den Abspracherapport mit Herrn Schlatter, einem zivilen Leistungsbezüger. Dieser braucht dringend einen Transport von 100 Paletten von A nach B. Im ersten Fall würde ihm der Bataillonskommandant sagen, dass er zur Zeit 18 AdA im Transportzug habe. Im zweiten Fall, dass er zur Zeit maximal 60 Paletten auf’s Mal transportieren, jedoch die nächsten 24 Stunden zwei Mal fahren könne. Selbstredend, dass Herr Schlatter mit der zweiten Aussage bedeutend mehr anfangen kann, als mit der ersten.

Leistungen sind nicht nur die Sprache, sondern auch die Drehscheibe für die Ausbildung und Führung. Aufgrund der Leistungen können Schulungsziele definiert und Übungen angelegt werden. Das Ausbildungscontrolling basiert auf denselben Leistungen und zeigt über alle Stufen die Leistungsfähigkeit der Einheiten. In der Führung können aufgrund der Verfügbarkeit von Leistungen Einsatzgliederungen  und Eventualplanungen erstellt werden.

P.S. NIBSILD steht für ‚Nicht in Beständen sondern in Leistungen denken‘