…und aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘

Wir brauchen für die Zukunft der Schweizer Wirtschaft Leader mit Visionen. Leader, die andere Menschen für diese Visionen begeistern können und Gefolgschaft finden. Leader, die diese Ideen in Geschäfte umsetzen und aus der Schweiz in den globalen Markt hinaustragen können.

Genau so einen Leader habe ich letzten Freitag getroffen.

Ich war als Gast an die Generalversammlung der SOLOG Section Romande in Lausanne eingeladen. Die Offiziersgesellschaften leben von der Fronarbeit des Vorstandes und es ist mir ein Anliegen, diese Arbeit zu würdigen.
Die Versammlung begann mit einem Gastreferat von Dr. Nicolas Durand, CEO und Gründer von Abionic AG. Abionic ist ein Bio- und Nanotechnologie Start-up aus der EPFL in Lausanne und stellt medizinische Diagnosegeräte für Allergien her. Die Geräte erinnern mich an Apple, da eine innovative Mischung aus qualitativ hochstehender Hardware, benutzungsfreundlicher Software und führender (Bio-)Technologie. Dr. Durand hielt ein überzeugendes Referat über seine Vision, sein Produkt und die Herausforderungen eines Schweizer Start-ups in einer globalen Welt.
Nicolas Durand ist aber auch Oberleutnant in der Schweizer Armee und hatte militärisch Einblick in die Führung von der Gruppe bis Stufe Brigade. Er sagt von sich, er hätte die Führung seiner Unternehmung im Militär gelernt und machte folgende Aussagen für die Verwendung militärischer Führung in seiner Firma:
  • Die Führung einer Start-up ist manchmal wie die Führung im Gefecht. Mit Hochs und Tiefs, wechselnden Lagen, Unsicherheiten und notwendigen Entscheiden mit wenig Information. Als Chef muss man nahe bei der Truppe und Vorbild sein.
  • Die militärischen Führungstätigkeiten und den Aktionsplanungsprozess wendet er erfolgreich für die Produktentwicklung an. Natürlich angepasst, auf Englisch und mit zivilen Ausdrücken.
  • Für die Lösung von technischen Problemen verwendet er eine ‚Konzeptwand‘, wie sie für die Erarbeitung und Präsentation von Konzepten in der militärischen Stabsarbeit verwendet werden. So löste er erfolgreich komplexe technische Herausforderungen in wenigen Tagen.
  • Er hat das militärische Qualifikationswesen und das Beurteilungsformular an seine Bedürfnisse angepasst und verwendet es erfolgreich für die halbjährlichen Feedback-Gespräche mit seinen Mitarbeitern.
  • Das Organigramm seiner Unternehmung entspricht einer Kompaniestruktur. Er führt seine Unternehmung auch wie eine Kompanie.
Wenn er Journalisten oder Nicht-Militaristen erzählt, er hätte Leadership und Unternehmensführung im Militär gelernt, dann lachen diese häufig zuerst. Er sagt, wenn er es ihnen dann aber im Detail erklärt, dann verstehen sie und: „aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘.“

Die Armee ist die einzige praktische Schule für Leadership

Gespannt riss Mägert den Briefumschlag auf. Er entnahm die Hochglanzbroschüre und las den Text ‚Leadership Development Program‘ auf der Vorderseite. Ah, er erinnerte sich. Anlässlich seines letzten Zielvereinbarungsgespräches mit seinem Chef informierte ihn dieser über die Anmeldung. Mägert begann das Programm des Kurses zu lesen und spürte ein flaues Gefühl im Magen. Da waren Themen wie Selbstkenntnis, Kommunikation, Konfliktmanagement, individuelle Führungsstile. Er mochte diese ‚Gschpürschmi‘ Kurse, wie er sie gegenüber seinen Kollegen manchmal spöttisch nannte, überhaupt nicht. Mägert war seit vier Monaten Abteilungsleiter und verantwortlich für insgesamt 32 Mitarbeiter in fünf Teams. Er war einer der besten Techniker der Firma und als sein vormaliger Chef kündete, übertrug man ihm die Führung der Abteilung. Dies, obwohl Mägert keine Führungsausbildung und -erfahrung hatte. Während er sich inhaltlich gut einbringen konnte, tat er sich sehr schwer mit der Menschenführung. Er hatte bereits fünf Kündigungen und Abgänge zu beklagen.

Insgeheim bewunderte Mägert seinen Kollegen Lehner. Dieser war bereits seit zwei Jahren Leiter einer grösseren Abteilung. Lehner war Hauptmann in der Armee und schien von da viel Erfahrung in der Führung mitzubringen. Mägert ging morgens schnurstracks in sein Einzelbüro, wo er am liebsten den ganzen Tag über blieb. Lehner hingegen hatte seinen Arbeitsplatz inmitten seiner Mitarbeiter im Grossraumbüro. Da gab es eine grosse Wand mit Informationen für seine Mitarbeiter, dem gemeinsamen Ziel sowie den konkreten Plänen für die Umsetzung. Lehner schien jeden seiner Leute persönlich zu kennen und wusste über deren private Situation Bescheid. Während Mägert bei allen Kundengesprächen dabei sein wollte um sicherzugehen, dass nichts falsch gemacht wurde, schien Lehner seinen Mitarbeitern zu vertrauen. Der Teamgeist in Lehner’s Abteilung war so ansteckend, dass die Leute gerne die Extrameile gingen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Mägert und Lehner sind hier bewusst etwas überspitzt dargestellt. Mägert ist eher der Manager während Lehner sich zum Leader weiterentwickelt hat.
Wahrscheinlich ging es den meisten von uns auch schon wie Mägert und wir hatten ein flaues Gefühl vor einem Kurs mit Rollenspielen, Videoaufnahmen von eigenen Präsentationen, Persönlichkeitstests etc. Am Ende des Kurses haben wir dann viele interessante Einsichten gehabt, etwas über uns gelernt und gute Vorsätze gefasst, was wir im Alltag alles umsetzen würden. Vielleicht wurden wir vom Kursleiter sogar gebeten, für diese Änderungen einen verbindlichen Vertrag mit uns selber abzuschliessen. Dies wohlwissend, dass der Transfer in die Praxis schwierig ist. Und Hand auf’s Herz. Nach dem Kurs versuchten wir die neuen Fähigkeiten einzusetzen, fielen nach ein paar Wochen oder gar Tagen dann aber wieder in unser altes Verhalten zurück.

Leadership lässt sich nur sehr schwer aus Büchern oder in Kursen lernen, denn Leadership basiert auf Erfahrung. Erfahrung im Umgang mit Menschen und sich selber. Die Armee vermittelt jungen Kadern durch anerkannte Führungsausbildung nach zivilen Standards zuerst die theoretischen Grundlagen, ermöglicht anschliessend über mehrere Wochen und Monate die Anwendung in einem anspruchsvollen Führungsumfeld. Jeden Tag müssen Unterstellte motiviert und geführt werden. Teilweise unter erschwerten Bedingungen wie Nachtarbeit, auf Märschen oder beim Einsatz von Waffen. Das Feedback der Unterstellten kommt in kurzen Zyklen und so kann das eigene Führungsverhalten laufend beurteilt und entwickelt werden. Die Kader lernen, dass sie durch Aufträge und Sinnvermittlung die Unterstellten weitaus mehr motivieren als mit Befehlen. Sie lernen, sich inhaltlich zurückzunehmen und die Unterstellten zu coachen. Der Umstand, dass auch die eigenen Chefs und Kameraden nach denselben Grundsätzen führen, ermöglicht durch eigene Erfahrung und Beobachtung zusätzliches Lernen.

Deshalb ist die Armee die einzige praktische Schule für Leadership in der Schweiz.

«Wir brauchen Leader, keine Manager»

Letzten Freitag nahm ich mir die Zeit, den Jahresrapport der Brigade blindée 1 in Lausanne zu besuchen. Eindrücklich die Ansprache des Kommandanten, Brigadier Yvon Langel. Sehr beeindruckt hat mich auch der Korpsgeist in der Brigade. Der Stolz des Kaders, ein Teil dieser Brigade zu sein, war am Rapport gut zu sehen und zu spüren.

Klare Worte sprachen auch Bundesrat Guy Parmelin und Madame Béatrice Métraux, conseillère d’Etat du Canton de Vaud: „L’Armée est le seul partenaire sur lequel les cantons peuvent compter en cas de catastrophe naturelle“. Es ist erfreulich, dass sich das Verständnis der Armee in Politik und Bevölkerung verändert. Die Armee ist nicht Selbstzweck, sondern einzig dazu da, unser Land und Leute in Katastrophe, Krise und Krieg zu helfen, schützen und nötigenfalls dafür zu kämpfen.

Eine der Aussagen des Kommandanten hat mir aus dem Herzen gesprochen, mich dann aber im Nachhinein zum Nachdenken angeregt. ‚Wir brauchen Leader, keine Manager‘. Genau so ist es. Nur – wie bekommen wir diese? Können wir als Chefs Leadership einfach einfordern oder ist es eine Kultur, die wir gezielt und sorgfältig aufbauen und pflegen müssen?

Leader bewegen Menschen. Leader haben eine klare Vorstellung, wohin sie gehen wollen und finden dafür Gefolgschaft. Das erreichen sie durch die Vermittlung des Sinns und durch persönliches Vorbild. Sie entfachen das Feuer in anderen Menschen für dieses Ziel.

Leader brauchen dafür ein Umfeld, welches sie selber inspiriert, fordert und zu Höchstleistungen anspornt. Ein Umfeld, welches ein Maximum an Handlungsfreiheit lässt. Sie brauchen Vorgesetzte, die vertrauen, begleiten, Fehler zulassen, eigene eingestehen und gemachte Fehler selber wieder korrigieren lassen.

Dieses Umfeld gilt es als Vorgesetzte zu schaffen. Wir erreichen dies mittels konsequent gelebter Auftragstaktik. Wir setzen anspruchsvolle, wenn möglich individuelle, Ziele. Wir begleiten unsere Unterstellten als Coach. Fehler lassen wir auch mal passieren, im Wissen, dass wir alle aus Fehlern am Nachhaltigsten lernen. Müssen wir eingreifen, machen wir dies immer über den Chef und lassen ihn selber entscheiden, wie er korrigieren will.

‚Micro Management‘, direkte Einflussnahme in den Verantwortungsbereich des Unterstellten oder zu viele und zu eng gesetzte Handlungsrichtlinien verhindern Leadership und machen aus uns und unseren Unterstellten Manager.

Leadership ist nicht ein Verhalten, welches wir von unseren Unterstellten einfordern können. Es ist eine Kultur, die wir als Chefs persönlich aufbauen und pflegen müssen.