Früher war Mitdenken in der Armee noch erwünscht – heute ist es zwingend

„Früher war ein Mitdenken in der Armee noch erwünscht“, titelte kürzlich eine Schweizer Gratiszeitung. Angesprochen wurde der vermeintliche Schwund des Einflusses der Miliz in der Armee. Dazu wurde im gleichen Artikel auf passierte Fehler und vermeintliche Skandale der letzten Zeit verwiesen.

Mit dreissig Jahren Erfahrung als Milizoffizier, heute Kommandant einer Milizbrigade, kann ich dieses falsche Bild nicht stehen lassen und mache mich an die Sache, die Bedeutung der Miliz in der Schweizer Armee korrekt darzustellen.

Wer macht was in der Armee?
Es gibt nur eine Schweizer Armee und unsere Armee funktioniert nur als Gesamtsystem. Lediglich für das bessere Verständnis der nachfolgenden Erläuterungen gliedere ich in Verwaltung, die Ausbildung sowie die Einsatzverbände.

  • Die Bearbeitung grosser Beschaffungsprojekte ist logischerweise eine Aufgabe der Verwaltung. Es wäre ja wohl wenig sinnvoll, wenn Milizoffiziere im WK ein neues Waffensystem beschaffen würden. In der Verwaltung arbeiten unter anderem auch Berufsoffiziere. Alle Beschaffungen erfolgen nach strikten Vorgaben und unter direkter Aufsicht der Politik. Diese entscheidet auch über Budget und in letzter Instanz Wahl des Herstellers. Hier ist der Einfluss der Miliz als Staatsbürger gefragt.
  • In den Rekrutenschulen bilden wir jedes Jahr rund 20’000 junge Schweizerinnen und Schweizer zu Soldaten aus. Die Berufsmilitärs bilden einerseits die militärischen Kompetenzen im Fachdienst aus und coachen andererseits die Milizkader, welche so eigene Erfahrung in der Führung sammeln können. Mit der Weiterentwicklung der Armee (WEA) wird die Verantwortung der Miliz noch ausgeprägter. Die Miliz wird auch in der Ausbildung die Führungsverantwortung tragen.
  • In den Brigaden führen die Milizkader die Gruppen, Züge, Kompanien und Bataillone. In den Wiederholungskursen bereiten wir uns auf mögliche Einsätze vor. Dabei spielt es keine Rolle, wer was von Beruf ist. Die Aufgaben in Übungen und Einsätzen sind für alle dieselben, unabhängig davon, ob jemand Kranführer, Direktor oder Berufsmilitär ist. Von den knapp 40 Kompaniekommandanten in meiner Brigade arbeiten nur gerade fünf als Berufsoffizier. Der einzige Unterschied zu ihren Kameraden aus der Privatwirtschaft ist, dass sie nach dem WK oder Einsatz wieder für die Armee in Verwaltung oder der Ausbildung arbeiten. Der Miliz stehen alle Funktionen, bis zum Brigadekommandanten, offen.

Zunehmende Top-Down Mentalität?
Es war schon immer eine zwingende Eigenschaft von Armeen, Polizeikorps, Feuerwehren, Boots- und Flugzeugcrews, dass unter Belastung und Zeitdruck entschieden und geführt werden muss. Das war „früher“ genau so wie heute. Wenn die Feuerwehr vor dem brennenden Haus steht, das Schiff in den Sturm gerät oder im Flugzeug ein Triebwerk ausfällt, geht es nicht mehr um möglichst kreative Ideen oder individuelle Befindlichkeiten, sondern um rasches und entschlossenes Handeln.
In der militärischen Entscheidungsfindung – übrigens eine Methode die auch für ziviles Krisenmanagement erfolgreich gelehrt und gelernt wird – gibt es die Phase der Analyse, mit der Lagebeurteilung, und der Synthese, mit der Bildung von Varianten. In diesen Phasen sind Intelligenz, Vielfalt und Erfahrung nicht nur erwünscht, sondern zwingend. Wenn dann aber unter Anwendung transparenter Kriterien entschieden wurde, ist fertig diskutiert. Wer sich bis dann nicht einbringen wollte oder keine überzeugenden Argumente fand, verhält sich loyal. Ist der Entschluss einmal gefasst, wird umgesetzt. Das galt gestern wie heute von oben bis unten.

Passieren in letzter Zeit mehr Fehler?
In den Brigaden wird ausschliesslich durch die Miliz geführt. Zwecks Führungsausbildung der Kader auch in den Rekrutenschulen. Als Chef und Leader praktische Erfahrung sammeln zu können, ist ein Alleinstellungsmerkmal militärischer Führungsausbildung. Dabei lassen wir im Rahmen der Sicherheitsbestimmungen bewusst Fehler zu. Nach jedem Einsatz und Training besprechen wir die gemachten Fehler und ziehen unsere Lehren daraus. Nur diese Fehlerkultur erlaubt es uns zu lernen und besser zu werden. Diese Fehler führen manchmal zu Wartezeiten. Sie führen dazu, dass eine Übung oder ein Auftrag wiederholt werden muss, bis es „sitzt“. Sie führen dazu, dass das Essen zu spät kommt oder schon kalt ist. Solange wir daraus lernen, ist diese manchmal als „Leerlauf“ empfundene Zeit gut investiert.

Werden hohe Stellen zunehmend durch Berufsoffiziere besetzt?
Damit können nur die sogenannten „Generäle“ oder höheren Stabsoffiziere wie Brigadiers, Divisionäre und Korpskommandanten gemeint sein, da der Miliz in den Brigaden alle Funktionen offen stehen. Wie viele Firmen kennen Sie, in denen der CEO, COO oder CFO seine Funktion nur nebenamtlich während dreier Wochen pro Jahr wahrnimmt? Keine. Genau deshalb sind auch die Generäle Angestellte der Armee. Ich bin einer davon. Als ehemaliger Milizoffizier wurde ich eingestellt, um eine Brigade zu führen. Mit meinen 30 Jahren Erfahrung in der Privatwirtschaft, sei es als Angestellter, Unternehmer oder Manager, wüsste ich schlichtweg nicht, wie ich das Kommando dieser Brigade in wenigen WK-Wochen pro Jahr oder mit einem Teilzeitpensum wahrnehmen sollte. Deshalb bin ich Berufsmilitär. Ich führe mein Kommando nach denselben Grundsätzen, mit der selben Überzeugung und Leidenschaft wie als Milizoffizier.

Ist Mitdenken erwünscht?
Wir führen in unserer Milizarmee konsequent mit Auftragstaktik. Das heisst wir bilden unsere Kader gut aus, geben ihnen anspruchsvolle Aufträge und die notwendigen Mittel, dann lassen wir sie arbeiten und greifen nur ein, wenn die Sicherheit gefährdet ist. Wir führen nicht deshalb so, weil es im Dienstreglement geschrieben steht, sondern weil es der einzige Führungsstil ist, der im Einsatz funktioniert. Zudem passt es zu unserer Schweizer Kultur und ist zwischenzeitlich gar in unserer DNA verankert.

Mit der konsequenten Ausrichtung auf mögliche Einsätze ist offensichtlich, dass Mitdenken in der heutigen Armee nicht nur erwünscht, sondern zwingend notwendig ist.

Crisis Management: How preparation can save your organisation

I’m just coming back from an 48 hour staff training exercise. For a change, we didn’t train a military staff, but a group of international Executive MBA graduates. As part of their curriculum, they receive training in crisis management. The course is their last big challenge before graduation. The exercise took place in Fortress Saint-Maurice, 300 meters below ground. Self-evidently, down there is neither mobile phone reception nor luxury accommodation.

The definition of a crisis, in this non-military context, is a threat to an organization caused by an emergency running out of hand. Characteristics are immense time pressure, public attention, often enforced by media, and a blurred situation due to missing or wrong information.

IMD Business School, located in Lausanne, is one of the top five business schools worldwide. Only recently, the school has been ranked number two by Financial Times for their executive education program. IMD’s ambition is to develop the future global leaders and their strategy is consequently aligned to this vision. The approach builds on high-impact experience and practical work, rather than extensive lectures. The idea to partner with Swiss Armed Forces for training in crisis management grew out of the ambition to always ‚learn from the best‘.

The training was intense and inspiring for all parties involved. The 45 graduates were organized in four teams with eleven members each. Each team formed a staff structure, led by a chief-of-staff (COS) and supported by an assistant-chief-of-Staff (ACOS). The other team members built the functional cells, such as communication, operations and commercials. The scenario underlying the exercise was a generic airport. The severity and complexity of challenges during the exercise built-up more and more, culminating in a peak of passengers and aircrafts to be handled while the weather condition got adverse, a potential fuel contamination threatened operations and diplomatic flights had to be prioritized.

In order to succeed, a comprehensive set of processes, techniques and tools was introduced. Absorbing that much information was only possible because the graduates were intrinsically motivated to learn, practise and quickly improve based on the lessons learned out of the experience made.

The following procedures, techniques and tools were covered by the training:

  • The main process is to monitor the situation by holding recurring situation briefings. In a crisis, the pace of the staff is clocked by the briefing cycle. Besides updating the staff on the situation, the goal of a situation briefing is to decide whether to implement measures, trigger a contingency plan or to enter into a new action planning process.
  • The Swiss Armed Forces problem solving process follows five (plus two, 5+2) consecutive steps. It starts with (1) comprehending the problem, followed by (2) assessing the situation, deducting options for courses of action with a (3) decision and intension for one particular course of action, (4) developing a detailed and executable plan and finally (5) giving orders. In simple words, the process can be summarized as ‚understand – decide – communicate‘.
  • While planning an action, the steps of the problem solving process are handled in parallel by the commander and the staff. Specific briefings are held to synchronize the staff, share information and allow the commander to make decisions.
  • All relevant information to the management of the crisis is displayed on an ‚operations board‚. It shows the mission received, restrictions, the schedule, the status of own resources and a risk matrix, showing risks and threats. Visualization is key as well as keeping the content up-to-date at all times.
  • Practical media training. The lessons learned were to always have a positive key message prepared before going into the interview and to stick to the time table and hold up to your promises.

In a crisis situation, time will always be your enemy. Hence preparation is crucial and can be life-saving for your organisation. Implement the following three measures and you create the best possible condition to survive a crisis:

  • Build a crisis management organization before you need it. Cover and assign key roles such as Chief-of-Staff, Assistant-Chief-of-Staff, situation/intelligence, communication/media, operations and media cells. Make the necessary infrastructure available and make sure, it is available 24×7.
  • Prepare contingency plans for the highest impact risks and threats in your business. Those plans are based on a clear intent, an executable schedule and supporrting plans. Define and observe those triggers, e.g. KPI’s, already during the daily routine phase.
  • Practice your crisis management procedures on a regular basis, using realistic and challenging scenarios.

P.S. Congratulations to Staff Team #4. You were a great team, showing strong leadership, crisp and clear presentations and even with growing fatigue you have proven your will to perform and deliver. I wish you never get into a crisis situation. But if you do, I’m sure you’ll remember what you’ve learned during those 48 hours in the bunker: Immediately call in your crisis management staff and prepare for the situation briefing…

 

…wenn es uns braucht sind wir bereit!

Heute Morgen war ich auf Truppenbesuch beim Spitalbataillon 75 in Thusis. Die Soldaten und Kader bereiten sich im WK darauf vor, in Krise, Katastrophe oder Krieg den Menschen in der Schweiz medizinisch zu helfen. Jeder einzelne Tag im WK dient nur der Vorbereitung für diesen Fall. Ich traf die Kader in den letzten Vorbereitungen, um am kommenden Montag den WK mit einer Mobilmachung zu beginnen. Wie ernsthaft diese Vorbereitungen sind, konnte ich an der Frage eines Feldweibels feststellen. Er hatte alles im Detail durchgedacht und wollte wissen, wie gewisse Abläufe im Ernstfall wären.

Nach der Verabschiedung der Rechtsgrundlagen zur Weiterentwicklung der Armee (WEA) durch die eidgenössischen Räte am 18. März 2016, kann die Armee wieder mit einer Mobilmachung aufgeboten werden. Damit können Teile oder die ganze Armee rasch in den Einsatz gebracht werden. Über 20’000 Angehörige der Armee sind Miliz mit hoher Bereitschaft und können bei einer Mobilmachung mit SMS ausgelöst werden. Mein Anspruch an die Formationen der Logistikbrigade ist es, bereits nach 24 bis 48 Stunden allererste Leistungen zu Gunsten der Bevölkerung erbringen zu können.

Dasselbe Bild durchgehend bei allen Bataillonen die ich dieses Jahr im WK besuchte. Es wird ernsthaftes Training zur Einsatzvorbereitung betrieben. Vorbereitungen, um unsere Bevölkerung im Notfall zu versorgen, Menschen und Güter zu bewegen, Geräte und Fahrzeuge zu reparieren und Menschen und existenziell wichtige Einrichtungen zu schützen.

Die Anforderungen an die Miliz sind hoch. Wenn sie einrückt werden aus Verkäufern, Bankangestellten, Studenten, Logistikern, Führungskräften und Selbständigerwerbenden im Handumdrehen Soldaten, Unteroffiziere und Offiziere. In anspruchsvollem, realitätsnahem Training bereiten sie sich auf Einsätze zu Gunsten unseres Landes und Leuten vor. Das Training ist vielseitig und fordernd. Die Beurteilung ist streng. Gemessen wird primär die Auftragserfüllung, also ob die geforderten Leistungen zu Gunsten ziviler oder militärischer Partner erbracht werden konnten. Hinzu kommen die Beurteilung der Zeitverhältnisse, ob nicht unnötig Zeit verschwendet wurde, sowie die Machbarkeit der vom Kader gefassten Entschlüsse. Jede Übung wird ehrlich und systematisch ausgewertet, um Konsequenzen und Massnahmen abzuleiten. Wir dürfen uns nichts vormachen und müssen uns kontinuierlich verbessern.

Bei einem kürzlichen Besuch bei der Truppe stellte mir ein Soldat die Frage, warum denn in letzter Zeit in den Medien so negativ über die Armee berichtet würde. Wir Milizsoldaten seien ja ein Teil der Bevölkerung und nur im Dienst, um unserem Land zu helfen. Weshalb denn jemand dagegen sein könne. Ich wusste die Antwort nicht, versicherte ihm jedoch, es liege sicher nicht an ihm oder seinen Kameraden, denn sie würden ausgezeichnete Arbeit leisten.

Auf der Rückfahrt von meinem heutigen Besuch wurde mir die Antwort auf die Frage des erwähnten Soldaten plötzlich klar. Ich las in den Nachrichten, dass 84% der Bevölkerung die Armee als notwendig erachten. Das ist der höchste Wert seit dem kalten Krieg und zeigt, dass die Menschen in der Schweiz die Armee als Antwort auf die aktuell bedrohlicher empfundene Weltlage betrachten. Dieses grosse Vertrauen dürfen wir nicht enttäuschen. Es ist deshalb richtig, dass auch die Medien gut hinschauen und uns auf Probleme aufmerksam machen. Wir haben nichts zu verbergen. Wenn wir wissen, wo etwas nicht funktioniert, können wir es verbessern. Im Gegenzug hat es die Miliz – also dieselben Schweizer, die Zeitungen kaufen und sich im Fernsehen Sendungen ansehen – verdient, positiv erwähnt zu werden, wenn sie gute Arbeit leistet. Und gute Arbeit leistet die Milizarmee jahrein jahraus: Beim Konferenzschutz, an eidgenössischen Veranstaltungen im Hintergrund, bei der Hilfe bei Naturereignissen oder wie das Spitalbataillon 75 im Einsatz in Spitälern und Pflegeinstitutionen.

Die Armee drängt sich nicht auf. Als einzige Sicherheitsreserve der Schweiz ist unser Einsatz immer ein politischer Entscheid. Aber wenn es uns braucht – wenn wir das besagte SMS erhalten um einzurücken – dann sind wir bereit. Bereit, um Land und Leuten zu helfen und zu schützen. Und wenn es sein muss, dann kämpfen wir für die Schweiz.

Wie aus Fakten überzeugende Argumente werden

Die Geschäftsleitung der Firma Bionics AG sass versammelt im Sitzungszimmer und wartete gespannt auf die Präsentation von Gerhard Stoffel. Stoffel war Mitarbeiter einer externen Beratungsfirma. Diese wurde damit beauftragt, für Bionics eine Strategie für den Eintritt in den asiatischen Markt zu erarbeiten. Stoffel hatte einen hervorragenden Ruf in der Branche und wurde Thaler, dem CEO von Bionics, von einem Freund empfohlen. Stoffel war nicht nur ein erfahrener Berater mit Auslanderfahrung, sondern auch Offizier der Schweizer Armee.

Stoffel hatte zwischenzeitlich seinen Laptop angeschlossen und die Titelfolie der Präsentation wurde auf die Leinwand projiziert. Er begann zu sprechen: „Geschätzter CEO, sehr geehrte Mitglieder der Geschäftsleitung. Ich werde Ihnen in den folgenden dreissig Minuten Varianten für den Eintritt von Bionics in den asiatischen Markt präsentieren. Ich möchte, dass Sie am Schluss der Präsentation folgende Entscheide fällen…“.

Thaler war schon mal beeindruckt von der Einführung und dem strukturierten Vorgehen. Er hörte Stoffel weiter zu. Dieser präsentierte die Analyse der Faktoren Geschäftsziel, Zeit, Markt, Konkurrenz und eigene Möglichkeiten in Marketing und Produktpalette. Er machte klare Aussagen, kombinierte diese zu Erkenntnissen und leitete folgerichtig handlungsorientierte Konsequenzen ab. Die Analyse präsentierte er in je einer übersichtlichen Tabelle pro Thema mit vier Spalten. Thaler fiel die strukturierte Form des Vortrages auf: „Wir müssen zuerst Singapore gewinnen, weil es als Hub für den Markteintritt zentral liegt, die besten rechtlichen Voraussetzungen bietet und unsere Konkurrenz noch nicht da ist“. Stoffel präsentierte alle Konsequenzen mit der Begründung mit ‚weil‘.

Basierend auf den handlungsorientierten Konsequenzen bildete Stoffel drei Varianten für das Vorgehen, welche er übersichtlich nebeneinander grafisch darstellte. Unter jeder Variante befanden sich Vor- und Nachteile. Nach der Vorstellung der Varianten zeigte Stoffel eine Tabelle mit einer Nutzwertanalyse. Nachdem er Thaler und seine Geschäftsleitungskollegen um die Gewichtung der Kriterien bat, kristallisierte sich die Variante ‚Singapore‘, mit dem Produkt ‚Blutwertanalyse‘ und dem Marketingpartner ‚Blueline Asia Plc‘ als Favorit heraus.

Thaler schaute in die Runde. Seine Geschäftsleitungskollegen schienen alle ebenfalls einverstanden mit der Variante Singapore zu sein und so konnte der Entscheid einstimmig gefällt werden. Nach der Präsentation des Zeitplanes und der nächsten Schritte für das weitere Vorgehen verliess die Geschäftsleitung das Sitzungszimmer mit dem Gefühl, den richtigen Entscheid gefällt zu haben.

Vor einigen Tagen nahm ich als Experte am ‚100 km Marsch‘ der Generalstabsschule teil. Analog dem 100 km Marsch in der Offiziersschule stellt es die letzte Prüfung für die Anwärter dar. Anders als in der Offiziersschule geht es in der Generalstabsschule jedoch um die intellektuelle Leistung. Während zwei Tagen und einer Nacht, ohne Schlaf, beweisen die Anwärter ihr Können in der militärischen Stabsarbeit. Alle gelernten Prozesse, Produkte und das taktische Fachwissen, sowie Durchhaltefähigkeit, Wille und Präzision, werden ein letztes Mal vor der Brevetierung getestet.

Besonders beeindruckt hat mich einmal mehr die Überzeugungskraft der Analysemethode nach Aussagen (Fakten) – Erkenntnissen – Konsequenzen.
Beschrieben ist dieses Vorgehen in der FSO, dem Reglement für Führung und Stabsorganisation der Schweizer Armee (50040d). Das Reglement beschreibt Grundsätze, Prozesse und Organisation der militärischen Führung auf allen Stufen. Diese Führungstätigkeiten sind jedoch ohne weiteres auch in der zivilen Führung anwendbar. Die Teilnehmer von entsprechenden Kursen an der MIKA, oft Geschäftsleitungen von Firmen, die die Führung in Krisen und schwierigen Situationen üben, sind jeweils begeistert und überzeugt von den Resultaten und Systematik der militärischen Führung.

Bei der Analysemethode nach A-E-K geht es darum, zu relevanten Bereichen Aussagen zu sammeln, diese miteinander in Verbindung zu bringen um sie zu Erkenntnissen zu verdichten und daraus handlungsorientierte Konsequenzen abzuleiten. Probleme können damit systematisch, nachvollziehbar und umfassend analysiert und gleichzeitig die Ansätze für Lösungen erarbeitet werden.

Bei der Präsentation werden die Konsequenzen mit Hilfe der Erkenntnisse, basierend auf Aussagen, begründet, was aus den Fakten überzeugende Argumente werden lässt.

…und aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘

Wir brauchen für die Zukunft der Schweizer Wirtschaft Leader mit Visionen. Leader, die andere Menschen für diese Visionen begeistern können und Gefolgschaft finden. Leader, die diese Ideen in Geschäfte umsetzen und aus der Schweiz in den globalen Markt hinaustragen können.

Genau so einen Leader habe ich letzten Freitag getroffen.

Ich war als Gast an die Generalversammlung der SOLOG Section Romande in Lausanne eingeladen. Die Offiziersgesellschaften leben von der Fronarbeit des Vorstandes und es ist mir ein Anliegen, diese Arbeit zu würdigen.
Die Versammlung begann mit einem Gastreferat von Dr. Nicolas Durand, CEO und Gründer von Abionic AG. Abionic ist ein Bio- und Nanotechnologie Start-up aus der EPFL in Lausanne und stellt medizinische Diagnosegeräte für Allergien her. Die Geräte erinnern mich an Apple, da eine innovative Mischung aus qualitativ hochstehender Hardware, benutzungsfreundlicher Software und führender (Bio-)Technologie. Dr. Durand hielt ein überzeugendes Referat über seine Vision, sein Produkt und die Herausforderungen eines Schweizer Start-ups in einer globalen Welt.
Nicolas Durand ist aber auch Oberleutnant in der Schweizer Armee und hatte militärisch Einblick in die Führung von der Gruppe bis Stufe Brigade. Er sagt von sich, er hätte die Führung seiner Unternehmung im Militär gelernt und machte folgende Aussagen für die Verwendung militärischer Führung in seiner Firma:
  • Die Führung einer Start-up ist manchmal wie die Führung im Gefecht. Mit Hochs und Tiefs, wechselnden Lagen, Unsicherheiten und notwendigen Entscheiden mit wenig Information. Als Chef muss man nahe bei der Truppe und Vorbild sein.
  • Die militärischen Führungstätigkeiten und den Aktionsplanungsprozess wendet er erfolgreich für die Produktentwicklung an. Natürlich angepasst, auf Englisch und mit zivilen Ausdrücken.
  • Für die Lösung von technischen Problemen verwendet er eine ‚Konzeptwand‘, wie sie für die Erarbeitung und Präsentation von Konzepten in der militärischen Stabsarbeit verwendet werden. So löste er erfolgreich komplexe technische Herausforderungen in wenigen Tagen.
  • Er hat das militärische Qualifikationswesen und das Beurteilungsformular an seine Bedürfnisse angepasst und verwendet es erfolgreich für die halbjährlichen Feedback-Gespräche mit seinen Mitarbeitern.
  • Das Organigramm seiner Unternehmung entspricht einer Kompaniestruktur. Er führt seine Unternehmung auch wie eine Kompanie.
Wenn er Journalisten oder Nicht-Militaristen erzählt, er hätte Leadership und Unternehmensführung im Militär gelernt, dann lachen diese häufig zuerst. Er sagt, wenn er es ihnen dann aber im Detail erklärt, dann verstehen sie und: „aus dem ‚haha‘ wird ein ‚aha‘.“

VUCA Welt I: Die Fakten…

Wir leben in einer der spannendsten Zeiten der Geschichte. Noch nie fanden so viele Veränderungen in so kurzer Zeit statt. Die vierte industrielle Revolution, die Urbanisierung, die Demographie, das Wachstum in Asien und Klimaveränderungen, um nur einige Entwicklungen zu nennen. Damit leben wir in einer zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und vieldeutigen (VUCA) Welt mit neuen Chancen und Risiken.

Diese Risiken sind vielfältiger, dynamischer und vernetzter und können ohne Vorwarnzeit eintreffen. In den Medien sehen wir die Bilder dazu schon beinahe täglich.

In unserer effizienten und optimierten Schweiz stehen nur wenig Reserven für ausserordentliche Situationen und Ereignisse zur Verfügung. In der Tat ist die Armee die einzige sicherheitspolitische Reserve in unserem Land.

Für unsere Sicherheit brauchen wir deshalb eine Armee, die bei Krise oder Katastrophe schnell bereit ist. Eine Armee, die Land und Leuten hilft, schützt oder wenn nötig  kämpft.

Die Armee ist die einzige praktische Schule für Leadership

Gespannt riss Mägert den Briefumschlag auf. Er entnahm die Hochglanzbroschüre und las den Text ‚Leadership Development Program‘ auf der Vorderseite. Ah, er erinnerte sich. Anlässlich seines letzten Zielvereinbarungsgespräches mit seinem Chef informierte ihn dieser über die Anmeldung. Mägert begann das Programm des Kurses zu lesen und spürte ein flaues Gefühl im Magen. Da waren Themen wie Selbstkenntnis, Kommunikation, Konfliktmanagement, individuelle Führungsstile. Er mochte diese ‚Gschpürschmi‘ Kurse, wie er sie gegenüber seinen Kollegen manchmal spöttisch nannte, überhaupt nicht. Mägert war seit vier Monaten Abteilungsleiter und verantwortlich für insgesamt 32 Mitarbeiter in fünf Teams. Er war einer der besten Techniker der Firma und als sein vormaliger Chef kündete, übertrug man ihm die Führung der Abteilung. Dies, obwohl Mägert keine Führungsausbildung und -erfahrung hatte. Während er sich inhaltlich gut einbringen konnte, tat er sich sehr schwer mit der Menschenführung. Er hatte bereits fünf Kündigungen und Abgänge zu beklagen.

Insgeheim bewunderte Mägert seinen Kollegen Lehner. Dieser war bereits seit zwei Jahren Leiter einer grösseren Abteilung. Lehner war Hauptmann in der Armee und schien von da viel Erfahrung in der Führung mitzubringen. Mägert ging morgens schnurstracks in sein Einzelbüro, wo er am liebsten den ganzen Tag über blieb. Lehner hingegen hatte seinen Arbeitsplatz inmitten seiner Mitarbeiter im Grossraumbüro. Da gab es eine grosse Wand mit Informationen für seine Mitarbeiter, dem gemeinsamen Ziel sowie den konkreten Plänen für die Umsetzung. Lehner schien jeden seiner Leute persönlich zu kennen und wusste über deren private Situation Bescheid. Während Mägert bei allen Kundengesprächen dabei sein wollte um sicherzugehen, dass nichts falsch gemacht wurde, schien Lehner seinen Mitarbeitern zu vertrauen. Der Teamgeist in Lehner’s Abteilung war so ansteckend, dass die Leute gerne die Extrameile gingen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Mägert und Lehner sind hier bewusst etwas überspitzt dargestellt. Mägert ist eher der Manager während Lehner sich zum Leader weiterentwickelt hat.
Wahrscheinlich ging es den meisten von uns auch schon wie Mägert und wir hatten ein flaues Gefühl vor einem Kurs mit Rollenspielen, Videoaufnahmen von eigenen Präsentationen, Persönlichkeitstests etc. Am Ende des Kurses haben wir dann viele interessante Einsichten gehabt, etwas über uns gelernt und gute Vorsätze gefasst, was wir im Alltag alles umsetzen würden. Vielleicht wurden wir vom Kursleiter sogar gebeten, für diese Änderungen einen verbindlichen Vertrag mit uns selber abzuschliessen. Dies wohlwissend, dass der Transfer in die Praxis schwierig ist. Und Hand auf’s Herz. Nach dem Kurs versuchten wir die neuen Fähigkeiten einzusetzen, fielen nach ein paar Wochen oder gar Tagen dann aber wieder in unser altes Verhalten zurück.

Leadership lässt sich nur sehr schwer aus Büchern oder in Kursen lernen, denn Leadership basiert auf Erfahrung. Erfahrung im Umgang mit Menschen und sich selber. Die Armee vermittelt jungen Kadern durch anerkannte Führungsausbildung nach zivilen Standards zuerst die theoretischen Grundlagen, ermöglicht anschliessend über mehrere Wochen und Monate die Anwendung in einem anspruchsvollen Führungsumfeld. Jeden Tag müssen Unterstellte motiviert und geführt werden. Teilweise unter erschwerten Bedingungen wie Nachtarbeit, auf Märschen oder beim Einsatz von Waffen. Das Feedback der Unterstellten kommt in kurzen Zyklen und so kann das eigene Führungsverhalten laufend beurteilt und entwickelt werden. Die Kader lernen, dass sie durch Aufträge und Sinnvermittlung die Unterstellten weitaus mehr motivieren als mit Befehlen. Sie lernen, sich inhaltlich zurückzunehmen und die Unterstellten zu coachen. Der Umstand, dass auch die eigenen Chefs und Kameraden nach denselben Grundsätzen führen, ermöglicht durch eigene Erfahrung und Beobachtung zusätzliches Lernen.

Deshalb ist die Armee die einzige praktische Schule für Leadership in der Schweiz.